1 | EINLEITUNG

Organisationsentwicklung bezeichnet das Management von Veränderung unter planvoller Einbeziehung der Mitarbeitenden und Wissensträger.

Die Arbeitswelt verändert sich. Die Hierarchien werden tendenziell flacher. Die klare Trennung von Fach- und Führungsrollen verschwindet. Zudem kommt eine junge
Generation von Arbeitnehmenden auf den Arbeitsmarkt, die deutlich weniger in hierarchischen Strukturen denkt. Neben der vertikalen ist nachfolgend auch auf die
horizontale Entwicklung eines Mitarbeitenden einzugehen.

2 | ZIELE

• Potenzial erkennen und durch gezielte Entwicklungsschritte Perspektiven bieten.
• Erhaltung/Bindung von Schlüsselpersonen & Fachexperten.
• Erhöhen der Motivation.
• Steigern von Effizienz und Effektivität.

3 | BESCHREIBUNG

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3.1 NACHHALTIGE PROZESSE

BALKEN

Anhand einer Performance/Potential Matrix sollen die zu fördernden Mitarbeitenden evaluiert werden.

Für diese gilt es anschliessend gezielte Massnahmenpläne für eine vertikale (hierarchische) oder horizontale (Fachkarriere) Entwicklung zu erarbeiten.

Die eruierten Mitarbeitenden werden auf zwei Achsen beurteilt:

1) Leistung & Verhalten

Zielerreichungsgrad:

• Below target

Der Mitarbeitende hat die Erwartungen nicht erfüllt oder er/sie hat diese erfüllt, aber nicht in der Art und Weise, wie der Arbeitgeber dies wünscht.

• On target

Die Erwartungen wurden in der gewünschten Art und Weise erfüllt.

• Above target

Der Mitarbeitende hat kontinuierlich mehr erreicht und geliefert, als für die Funktion/Position erwartet wurde.

Mögliche Beurteilungskriterien:

Qualität, Verbindlichkeit, Verhalten gegenüber anderen, Teamorientierung, Prozess- und/oder bereichsübergreifendes Denken und Handeln, Engagement, kritisches Hinterfragen und Einbringen von Ideen, Optimierungs- und/oder Lösungsvorschlägen o.ä.

• Wichtig ist das Commitment und die aktive Unterstützung durch die oberste Führungsebene. Dieses Gremium muss für das Vorhaben gewonnen werden, damit sich der Aufwand lohnt.
• Das HR sollte einen auf die Firma passenden Prozess definieren und ihre Führungskräfte entsprechend briefen.
• Um die Qualität der Förderprogramme zu erhöhen, werden die Führungskräfte bei der Evaluierung ihrer Leistungsträgerinnen und Leistungsträger idealerweise aktiv durch die HR-Abteilung/den HR-Business Partner begleitet.

• Es generiert Aufwand.
• Das HR muss geeignete Instrumente ausarbeiten und die Prozesse begleiten.
• Führungskräfte müssen sich mit dem Potenzial und der Leistung ihrer Mitarbeitenden intensiv befassen und zukunftsgerichtete, längerfristige Pläne erarbeiten.
• Es fallen Kosten für externe Berater und/oder Software an.
• Spätestens bei der zweiten Durchführung neigen die Führungskräfte zur «goldenen Mitte», weil sie merken, dass diese am wenigsten Aufwand generiert.
• Arbeitgebende müssen sich Gedanken machen, wie sie mit diesem Umstand umgehen wollen.

• Reduktion der Fluktuation bei den Key-Performern/Fachkräften.
• Verringerung von Personalkosten (durch das Vermeiden von Rekrutierungen und Einarbeitungen neuer Mitarbeitenden).
• Förderung der Motivation der Mitarbeitenden, was sich positiv auf ihre Arbeit auswirkt.